城區街道辦事處事業單位一直是改革盲區，管理體制連續多年未做調整。近年來，我市結合事業單位清理規范和分類工作，對街道辦事處所屬事業單位進行專題調研，全面核查摸清底數，認真梳理存在問題，深入分析原因，從優化配置、功能定位、理順體制三方面入手，對全市60余個街辦所屬的近400家事業單位進行了綜合改革，取得了明顯成效。
一、存在問題
（一）機構設置不夠科學合理，布局和編制配置失衡，動態調整不及時。一是“小而散”現象突出。街道事業單位大多是計劃經濟時期設立的，由于缺少制度設計和相關標準、管理不規范等歷史原因，機構設置隨意性較大，約有三分之一以上的單位編制數在4名以下，規模過小，效能低下。二是“越位”和“缺位”現象并存。街道辦事處承擔的公益服務職責大體相同，事業機構數量卻存在較大差異，少則3個，多則10余個，造成有的機構編制臃腫、人浮于事，有的編制資源配置不足，窮于應付。三是動態調整滯后。部分由鄉鎮改建的街道辦事處，原有“七站八所”仍然保留，資源整合不到位，與實際從事的工作相脫節，難以適應經濟社會發展需要。
（二）事業單位功能定位不清，政事、事企不分，職責邊界模糊，提供公共服務能力不足。一是公共服務職能弱化。多數事業單位未將提供公共服務作為自身角色定位，套用行政級別現象普遍，管理模式僵化，定位行政化問題突出。二是政事不分，人員混崗。有的事業單位成為街道辦事處機關的附屬和職能延伸地帶，人員在機關混崗使用，政事界限模糊。三是事企不分，主業不突出。有的從事生產經營活動，承擔了一些本應市場化或社會中介組織承擔的職責，舍本逐末，而本應提供的基本公益服務卻存在專業性不強、覆蓋面不廣、供給總量不足的問題。
（三）管理體制和運行機制僵化，條塊關系不順暢，經費保障形式不合理。一是體制機制僵化。習慣于用傳統的行政管理模式管理事業單位，運行機制僵化，千篇一律，結合各自特點創新求變不夠，激勵機制缺乏，動力和活力不足。二是關系不暢。涉及“條塊”管理的機構，責權利相脫節，關系協調不暢。個別雙重管理單位隸屬關系不統一，不利于監管，如鄉鎮衛生院、幼兒園，有的隸屬衛生、教育主管部門管理，有的隸屬街道辦事處管理。三是經費與功能不對應。部分提供基本公益服務職能的事業單位，因歷史原因，其經費來源卻核定為經費自理，人為助長了盈利思想，不同程度地影響了公益服務的質量和效率。
二、主要做法
（一）準確定位街道事業單位社會功能。一是結合事業單位分類，強化公益職能。按照政事分開、事企分開的原則，將延伸到事業單位的行政職能收歸機關；將事業單位承擔的生產經營職能進行剝離，實行市場化運作；將規范整合后的事業單位全部列入公益一類，強化其公益屬性。二是理順單位職責，突出服務功能。著力加強社區的綜治維穩服務職責和處于城市管理“神經末梢”環節的協調服務職責，以社會保障、救助、就業等工作為突破口，加強基層綜合服務平臺建設，強化街道社區服務功能。三是結合政府機構改革，推進事業單位改革。以政府機構改革為契機，隨著改革的深化和權責的下沉，通過優化機構編制配置、調整理順職責、明確功能定位，著力推進城區街道事業單位改革，使街道事業單位真正成為面向基層、直接向群眾提供基本公益服務的重要載體。
（二）及時理順街道事業單位管理體制。一是理順條塊關系。將街道辦事處管理的幼兒園、衛生院和社區衛生服務中心等分別調整為由教育、衛生等行業主管部門管理。二是做好職能整合。將街道計劃生育服務站與社區衛生服務中心的職能進行優化整合，相關專業技術人員劃轉到社區衛生服務中心，提升專業技術力量和業務指導水平。三是建立配合機制。積極構建市、區、街道三級聯動的數字化城市管理服務體系, 形成不同層級職責界定清晰、銜接順暢的協調配合機制。四是加強平臺建設。加強基層綜合服務平臺建設，健全完善社區服務網絡，統一設置社區服務中心，加掛人力資源社會保障服務中心牌子，明確其公共就業指導、社會保障、自主擇業和退休人員的社會化管理等職責。
（三）科學配置街道事業機構編制資源。一是精簡設置機構。梳理整合各街辦承擔的基本公益性服務職責，根據社區服務、經濟發展、城市管理、文體服務、財經統計等職能綜合設置4-6個事業單位，實行限額管理，具體設置因街道差異而有所不同，不搞一刀切。二是科學核定編制。結合服務人口、區劃面積、財政收入和職責任務，合理確定每個街道事業編制總量，一般控制在30至45名之間，并建立動態調整機制。三是嚴格控制職數。根據事業單位改革精神和機構編制管理有關規定，進一步規范了街道事業單位機構規格和領導職數，因歷史原因造成的部分機構規格偏高、領導職數超配高配的現象得以糾正。
三、取得成效
（一）強化了公益屬性，提升了公共服務水平。通過在清理規范基礎上的科學分類，剝離了街道事業單位所承擔的行政職能和生產經營職能，強化了事業單位公益屬性，推動了其工作重心由“重經濟發展”向“重公共服務”轉變，從“辦公益”向“管公益”轉變，構建起與經濟社會發展體制相適應的管理運行體制，使之更加適應經濟社會發展新常態，真正服務發展、服務民生、服務群眾。
（二）理順了管理體制，激發了人員活力。通過理順街道事業單位與辦事處及上級主管業務部門的關系，建立了條塊結合、以塊為主、上級部門加強業務指導的管理體制，構建了權責一致、多元協作、不同層級職責界定清晰、銜接順暢的運行機制。同時，通過崗位聘用和績效考核, 進一步落實了管理人員職級制度，深化了街道事業單位人事制度和收入分配制度改革，有效淡化了傳統的行政級別觀念，進一步激發了工作人員的積極性和主動性。
（三）優化了資源配置，提高了配置效益。通過精簡設置、高效整合，共核減街道事業單位46個，占機構總數的12%，其中處級機構26個（正處級3個、副處級23個），占處級機構總數的23%；收回事業編制266名，占編制總數的9%，有效優化了街道事業單位機構布局，提高了編制資源配置效益，規范了機構規格和領導職數，使事業機構編制實現有效“瘦身”。
街道事業單位改革是一項復雜的系統工程，不可能“一蹴而就”，更不會“畢其功于一役”。下步，我市還將圍繞街道辦事處“職能超載、職權缺位”問題以及推進城管執法重心實質性下移、加大政府購買服務等進行探索研究，進一步創新管理思路和服務模式，為我市經濟社會發展提供有力地體制機制保障。